Razones ocultas por las que los empleados se marchan de las compañías.

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Esta frase nos indica la importancia estratégica que la gestión del talento tiene en una empresa en el momento actual. Es el valor diferencial por excelencia y lo que hace competitiva a una empresa frente a la creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios.

Detectar con rapidez las señales de deserción del potencial humano de una empresa antes de que sea demasiado tarde es una tarea no sólo una tarea de Recursos Humanos sino de la propia Dirección de la empresa.

rita1El experto en compromiso laboral Leigh Branham explica que las verdaderas causas de fondo de la rotación del personal se encuentran veladas delante de los propios ojos de los directivos de las organizaciones. Sólo hace falta prestar un poco de atención para ver que no son otras sino la falta de reconocimiento, trabajos que no llenan y motivan, unas limitadas posibilidades de promoción, malas prácticas de gestión, un liderazgo falto de confianza o culturas laborales disfuncionales y/o tóxicas.

 

La mayoría de dichos directivos creen que estos empleados se van de la empresa  por “factores de atracción”. Es cierto que tienen un papel importante, pero no lo podemos considerar la causa principal. Se necesita una reflexión mucho más profunda analizando cuales son los “factores de repulsión”. La pregunta no sería tanto ¿Por qué nos dejas?, sino ¿Por qué no te quedas?

Este gurú del compromiso laboral, llevo a cabo una investigación a través de unas 19.000 encuestas realizadas a empleados por el prestigioso Instituto Saratoga (dependiente de la consultora PwC). Leigh Branham analiza cada una de las razones del descontento y propone medidas concretas que cualquier empresa puede adoptar para satisfacer mejor las necesidades de sus empleados, darles la oportunidad de desarrollarse y evitar que se vayan.

Veamos a continuación cada una de las razones que Leigh investigo y sus propuestas para evitar la deserción de los empleados en las empresas.

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Es casi probable que en ninguna “encuesta de salida” de una empresa es posible encontrar un listado de razones que incluya “expectativas incumplidas”, aunque con toda probabilidad se trate del motivo más fuerte. Según los datos aparecidos en numerosas investigaciones, esta es la razón principal por la que un 4% de los empleados norteamericanos dejan su trabajo el primer día, más del 50% lo hacen en los primeros 6 meses y, con toda probabilidad, es el factor clave que impedirá a un 40% de ejecutivos permanecer más de 18 meses en sus puestos.

El cumplimiento o incumplimiento del contrato psicológico que un empleado contrae con la empresa en la que se incorpora, se produce en función de cuatro tipos de expectativas de las dos partes:

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Las investigaciones de Kotter confirman que cuanta mayor correspondencia existe entre las expectativas mutuas, mayor es la satisfacción laboral y menor la rotación de los empleados.

Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa no oye algunas de sus aspiraciones, a menudo se siente traicionado, como si un verdadero contrato fuese roto de mala fe. Esta experiencia puede convertirse en un “shock” o punto de inflexión a partir del cual se inicia la espiral descendiente de un progresivo menor compromiso, hasta el abandono final de la empresa.

Cuanto más claras sean las expectativas de un empleado, mayores probabilidades existen de que se correspondan con las de la empresa.

El contrato psicológico cambia con el paso del tiempo, en la medida en que las expectativas, tanto del empleado como de la empresa, van modificándose. En cada reorientación de las expectativas, la comunicación abierta debe ayudar a mantener la convergencia de ambas partes o llevarles a renegociar o romper el contrato.

Existen algunas prácticas de eficacia demostrada, utilizadas en las mejores organizaciones, que aumentan considerablemente la probabilidad de que el nuevo contratado triunfe en la empresa, se sienta satisfecho con su trabajo y permanezca por mucho tiempo en la misma. Estas son:

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Las investigaciones de los últimos 25 años han demostrado que el 80% de los empleados piensa que no utiliza sus capacidades a diario. Esto se debe a que los directivos no se preocupan por ello o no notan el aburrimiento de sus colaboradores y hay una escasez de retos; delegan muy poco las responsabilidades como para hacerlas interesantes o convertirlas en un desafío; los empleados desconocen sus fuerzas y el tipo de trabajo que mejor les convendría; muchas organizaciones carecen de un método de evaluación efectivo del talento de sus empleados.

El ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es la falta de pasión en los directivos para colocar a los empleados idóneos en un puesto. Aunque existen muchos obstáculos que impiden el desarrollo de esta pasión, el más importante es la falta de conocimiento sobre el talento que posee cada colaborador que compone su equipo de trabajo. Otros son de la opinión de que las habilidades y el conocimiento importan más que el talento. Y por último los hay que piensan de que, con una formación, tutoría y actitud adecuadas, los individuos pueden aprender a hacer bien cualquier trabajo.

En el trasfondo de estos tres malentendidos está la idea de que las necesidades de la organización deben prevalecer sobre las necesidades del individuo, que siempre es el que debe adaptarse.

Las empresas que gozan de una gran reputación a la hora de elegir a los mejores talentos y colocarlos en los puestos acertados suelen tener en común una serie de prácticas. He aquí las más significativas:

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El seguimiento del rendimiento y los consejos al empleado respecto a él son muy importantes para este último, ya que le ayudan a encontrar respuesta a cuatro preguntas básicas: ¿Hacia dónde vamos como empresa? ¿Cómo llegamos hasta allí? ¿Qué se espera de mí? ¿Cómo lo estoy haciendo?

Las respuestas a estas cuestiones aportan sentido a los esfuerzos de un empleado. Todos tenemos una necesidad básica de ejercer alguna competencia y saber que nuestro talento sirve para hacer una contribución valiosa para la organización.

Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir más allá del mantenimiento de unas cuantas reuniones con él y tratar de crear una relación abierta, basada en la confianza mutua.

Es recomendable:

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Los continuos ERES y reducciones de plantilla sin discriminación del talento que hemos visto en los últimos tiempos, han afectado al contrato de lealtad y aumentado los niveles de estrés e inseguridad laboral. La atención continua hacia los resultados finales a corto plazo, ejerce una enorme presión sobre los directivos para conseguir reducir costes y obligar a los empleados a producir más con menos. La mejora en productividad se obtiene así al precio de reducir la satisfacción del empleado con su trabajo, congelar su promoción e impedir la creación de empleo.

Esta situación ha derivado en la creación de un nuevo contrato entre empleado y empleador, donde se favorece las expectativas laborales a corto plazo, la promoción en forma de reconocimiento, el crecimiento y la satisfacción basada en la autonomía del empleado.

Esta forma de nuevo contrato no es posible en todas las organizaciones, especialmente en aquellas en las que su cultura se basa en el control del personal. Aquellas empresas reconocidas como mejores lugares para trabajar apuestan por que sus empleados tomen la iniciativa en el desarrollo de sus carreras profesionales, permanezcan en la empresa y se sientan comprometidos con su trabajo. Las prácticas que llevan a cabo son las siguientes:

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Todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin embargo, muchas organizaciones lo que consiguen es que su personal se considere a sí mismo insignificante. A veces, los empleados notan una simple falta de aprecio, tienen el sentimiento de merecer el reconocimiento y no recibirlo, o les parece que nadie nota su existencia. Otras veces, el reconocimiento llega tarde, sienten que nadie les escucha y que valen menos que los empleados de otras empresas o que se les trata como a niños en vez de adultos.

En todos estos casos, las organizaciones no sólo pierden la oportunidad de involucrar a sus empleados en el trabajo que realizan, sino que les proporcionan el pretexto para desatender sus tareas y, finalmente, dejar la empresa y aumentar así el coste de la rotación.

Es importante que las organizaciones apuesten por crear “culturas de reconocimiento”. En la actualidad triunfan ciertas tendencias que resultan más motivadoras y apropiadas para las nuevas generaciones de empleados. He aquí algunas de ellas:

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Los comentarios de los encuestados por el Instituto Saratoga no dejan lugar a dudas: a los empleados se les exige hacer más con menos, están expuestos a abusos, acosos e insensibilidades de todo tipo, muchas veces tienen que sacrificar su familia o su vida personal, su trabajo no les proporciona ninguna diversión y los beneficios no se ajustan a sus necesidades.

Según se desprende de estas encuestas, es evidente que una cuarta parte o la mitad de todos los encuestados sienten que algo va mal a causa del estrés, y que este tiene un efecto negativo sobre su productividad y sobre las probabilidades de permanecer con sus empleadores actuales.

Mientras que muchos investigadores coinciden en que algunos empleados son más susceptibles al estrés que otros, todavía son más los que consideran que las condiciones negativas de trabajo aumentan el estrés entre todos los empleados. Sin embargo, lo principal aquí es que los directivos sean conscientes de la existencia de ese estrés y diseñen planes para reducirlo, mejorando así la productividad, compromiso y retención de sus empleados.

Cada vez son más las empresas que se suben al carro de generar EMPRESAS SALUDABLES por los numerosos beneficios que tienen tanto para el empleado como para la organización.

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Los directivos y mandos intermedios de cualquier empresa tienen el reto continuo de construir una cultura de confianza e integridad que fortalezca el compromiso del colaborador.

A través de esta investigación se llega a la conclusión de que  las preocupaciones más frecuentes de los empleados tienen que ver con la falta de confianza e integridad; aislamiento y pérdida de contacto con la realidad cotidiana; la avaricia y el interés personal del ejecutivo; falta de consideración y aprecio hacia los empleados; su aislamiento e inaccesibilidad; mala gestión de los cambios y deficiente comunicación.

Todas estas quejas apuntan no sólo al desgaste de la confianza, sino a una verdadera crisis de la misma cuando se trata de la capacidad del liderazgo superior para llevar al éxito a las organizaciones, que es requisito básico para involucrar y retener a los mejores empleados.

Para recuperarla esta confianza los altos directivos pueden aplicar las siguientes mejores prácticas:

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Convertirse en una de las mejores organizaciones para trabajar es un sueño alcanzable para cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Cierto que no es una tarea fácil, pero tampoco imposible. Con un esfuerzo conjunto entre directivos, mandos intermedios, el propio liderazgo de Recursos Humanos y empleados, esta meta ya ha sido hecha realidad en muchas empresas del mundo. A cada una de las partes interesadas e implicadas le corresponde realizar una acciones concretas.

 

Información consultada y obtenida del libro de Leig Branham “7 razones ocultas por las que los empleados se marchan”.

Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping the People, Inc. Branham goza de un amplio reconocimiento como autoridad sobre el compromiso de los empleados y las mejores prácticas de las organizaciones con una alta retención de empleados.

 

Rita González Fernández

Presidenta de RGF

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